作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常會說一個人「夠不夠成熟」、「火候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個相當難以評量的問題，因為成熟、火候只能以意會，而沒有數位化的指標可以衡量，不像身高、體重一量便知。但是，一個人從最基本的人際關係好不好、處事態度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其成熟度有關。因此，如何衡量一個人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。對此，我認為至少可以從四個方面來評量。
一、單面向V.S.多面向
一個人在成長過程中，對於周遭事物的考慮，最先大多隻能專注于一件事物，然後逐漸進展到能夠同時兼顧多種事物。 大部分人都曾看過這樣的現象，一個小孩子在餐桌上伸手要夾較遠處的菜時，經常會不經意地碰翻了靠近自己身前的杯子。之所以如此，是因為當小孩子想要伸手穿過杯子去夾菜時，腦海中便只專注于要去夾的這盤菜，而無視于杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。隨著年齡漸長，小孩逐漸學會同時注意到二件、三件不同的事物之後，這種現象發生的機會也跟著降低。
在工作能力的培養上，也常見類似的情況。有些人總是習慣于單點思考，在考慮一件事物時，往往只能注意到其中的一個單點，而無法同時顧及周遭相關的事物，使得思考、決斷的品質相當低落，挂一漏萬。而一個成熟、有火候的人，則會把各種相關的事物一起納進來做整體的考慮，例如，思考這件事情如果這樣做，其它相關的事物會產生什麼連帶的變化；或是如果在另一個部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時考慮多重不同面向，所做出來判斷決策的品質也會較佳。如果一個人能同時兼顧到更多相關的面向，則我們可以說這個人越成熟、火候越深。
二、有形V.S.無形
人在判斷外界事物的價值時，只有先意識到事物的存在，才有可能進一步體認到它的價值。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識到它的存在；但無形的事物卻看不到、聽不到，只能靠著「想像」來感知它的存在。一個人如果只能用眼睛、耳朵來意識事物的存在，而無法用想像、體會的方式來感知事物，便無法體認到無形事物所具有的價值。然而，無形事物所能產生的價值，卻永遠大於有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映出這個人的成熟度與火候。
舉個例子來說，一般人就業時，所獲得的薪資是有形的，工作的學習成長環境卻是無形的，而一個好的學習環境能帶給個人能力更大的成長，與更好的發揮，個人得到的成就也因此更高，所以其價值遠高於有形的薪資。但許多人在選擇工作時，卻看不到這些無形的價值，於是往往只單憑眼前薪資的些微差距就做出決定；越是成熟的人，則越能夠認知到學習環境的重要性，而會選擇好的環境以謀求更大的無形價值。
三、短期V.S.長期
耕耘與收穫之間，通常會牽涉到時間長短的問題。有些事物在投入之後，很快就能得到回收，不過，其效益持續的時間也比較短暫，效益反映結束之後，必須再次投入，才能再產生效益。另外也有一些事物是需要長期的耕耘，而且在短期內不見得可以看到明顯的效果，但是，其效益卻是源遠流長地延續發酵，且時間越久，產生效益的放大倍數越大，所能得到的整體成效也會因此百倍于短期效益。
但投入之後可以馬上回收，表面上看起來是一件相當誘人的事情，許多人都會被此吸引，因此在思考與決策上便容易傾向于注重眼前立即的效益，卻未能重視、或沒有耐性從事長期的耕耘，形成所謂的「短視」。而一個成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現象，而選擇長期耕耘，追求長遠的效益，我們說一個人「有遠見」，意思便在於此。因此，我們從一個人對於事物的判斷與決策上，是偏向于只求短期效益，或是懂得追求長期效益，便可以衡量出這個人的成熟度如何。
四、相對V.S.絕對
世界上所有事物幾乎可以說都是相對的，而非絕對。比方說，好與壞便是相對比較之下所得到的結果，當我們說一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之後，相對的好」，而非「絕對的好」。換句話說，好與壞之間，並非100分與０分的截然二分。 「好」有可能70分的好，也可能是90分的好；「壞」則可能是59分的壞，或20分的壞。
但一個不成熟的人，會習慣于用絕對性的角度來判斷事物，只有「好」與「壞」的絕對二分法。在這種情形下，由於缺乏相對比較的判別標準，因此無法分辨出真正的好與壞，也不知道好有多好？壞有多壞？而一個成熟的人，對於事物則懂得用相對的邏輯來看待，而擁有較精准的判斷力。
綜合上述四個指標，當我們在判斷一個人的成熟度時，可以從他的行事作風來觀察其思考、決斷一件事物時，是否能經常兼顧到多個面向、是否能看到無形的價值、是否注重長遠的效益，以及對事物的判斷是否能用相對的邏輯，藉此來衡量。因此，一個人的成熟度夠不夠、火候深不深，就看他對於上述事物養成多深的認知，以及多牢固的習慣。
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公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。
由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。
經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬，完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這樣的過程而來。
但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。
其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？
事實上，公司賦予一個人職位與職權，是給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。
一個稍有理性判斷能力的人，也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知不覺地流露出來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。
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